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        管理会计案例 | 中国造羽绒服,战略赋能品牌价值!

        文章来源:网络 发布时间:2019-09-30 09:42 阅读:145次

        近日,奥斯卡影后妮可?基德曼竟身穿一件羽绒服,现身在米兰时装秀现场,为中国羽绒服品牌波司登助阵。记忆中,波司登羽绒服还是多年以前的那种厚重老气的形象,每年都会穿羽绒服,但已很久没买过波司登了。但看到这张照片后,今年买羽绒服的话,很多人应该会首选波司登,因为它看起来既暖又美还潮哦。

        据悉,北京时间2019年9月19日晚9点,波司登作为唯一一家登陆米兰时装周的中国羽绒服品牌,在意大利知名艺术地标三年展设计博物馆发布时装周系列产品。现场,不仅有好莱坞巨星助阵,还有全球最受欢迎的超模肯达尔?詹娜为波司登米兰大秀开场,这是她首次为中国服装品牌走秀。世界殿堂级服装设计师让?保罗?高缇耶,也在社交媒体表达了对波司登米兰时装周大秀的支持。


        众所周知,作为全球顶级时尚盛宴,拥有着52年悠久历史的米兰时装周文化底蕴浓厚,吸引了GUCCI、PRADA、Giorgio Armani等众多国际大牌参与,堪称世界时尚风尚标。作为世界四大时装周之一,米兰时装周一直被认为是世界时装设计和消费的“晴雨表”,有着深厚的历史与浓郁的艺术气息。米兰时装周在品牌筛选上有着严格的标准:享誉全球的知名度、独具匠心的设计感、精美绝伦的产品工艺,都是必不可少的考核维度。


        今年,专注羽绒服43年的波司登进入米兰时装周官方日程,作为唯一亮相的中国羽绒服品牌,向全世界展现了中国品牌的专业精神和设计实力。从国内走向国际,波司登俨然成为了引领中国服装行业发展的标杆,受到越来越多消费者的认可和青睐,向全世界呈现了中国品牌的影响力。


        波司登的品牌价值巨大体现离不开企业战略的正确制定。这家中国羽绒服老牌企业在经历了前几年多元化集团发展的转型失败后,痛中思变,于2018年提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌,收缩多元化”的全新战略,将发展重心放回到羽绒服上,淡化男装以及家居,强化“波司登=羽绒服”的品牌认知。

        据财报显示,2018/2019财年,波司登营业收入首次突破百亿元大关,同比增长16.9%至103.84亿元,其中,羽绒服业务营收创历史业绩新高。波司登用亮眼的数据,初步证明了聚焦战略的成功。


        古语言:“人无远虑,必有近忧”,战略规划对企业的意义至关重要,决定和引领着企业的未来。战略规划制定的好坏直接会影响企业未来的成败。企业一般通过SWOT分析来选择和确定企业战略:

        1.分析企业外部的竞争环境,确定企业面临的机会(Opportunity)或威胁(Threat);

        2.分析企业内部的营运环境,确定企业自身的优势(Strength)和劣势(Weakness);

        3.通过SWOT矩阵分析来选择和确定企业战略。

        我们以波司登为例来看看如何运用SWOT分析来选择和制定战略:


        一、外部环境分析,可分为两大部分:

        1、企业所处行业的分析(波特五力法)

        2、宏观环境因素分析(PEST法)

        企业所处行业的分析(波特五力法)


        对于波司登来说,我们一个个来分析这5力:

        1) 潜在的新进入者:市面上的羽绒服品牌那么多,可见潜在的竞争对手进入羽绒服行业的门槛不算高,而门槛不高对企业来说为威胁;

        2) 替代品:冬天,除了穿羽绒服,还可以穿厚大衣、棉服、皮衣等等,对企业来说为威胁;

        3) 供应商的议价能力:随行情和企业强弱,这里算作中间状态;

        4) 购买者的议价能力:消费者的选择范围非常广,属于强势,对企业来说为威胁;

        5) 行业内现有企业之间的竞争强度:国外知名品牌的强势进入和国内市场众多品牌林立,导致现有市场竞争激烈,对企业来说为威胁。

        波特5力分析来看,波司登面临的行业威胁大于机遇。

        宏观环境因素分析(PEST法)

        P,即Politics,政治要素,是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素,对于波司登来说,中国对内对外的政治都稳定安全,属于利好;

        E,即Economic,经济要素,是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等,对于波司登来说,也属于利好;

        S,即Society,社会要素,是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素,整体的社会水平日益提升,对于波司登来说,需要与时俱进;

        T,即Technology,技术要素,不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景,对于波司登来说,如果能够拥抱新技术、应用新材料、研发设计出新产品,则是个大好机遇。

        综上,对于波司登来说,外部环境处在威胁的状态中,但其实也蕴含着巨大的机遇,就看能否看到并抓住机遇从而有所作为了。


        二、内部环境分析

        内部环境分析主要是确定企业的优势和劣势。优势能让企业在效率、质量、创新和客户响应(对客户要求反应的灵敏度)方面产生卓越的业绩;劣势则会导致企业惨淡的业绩。

        可持续竞争优势是企业战略规划的主要目标。拥有竞争优势的企业须具备两力:

        (1)独特的竞争力:成本优势还是差异化优势?

        (2)盈利能力:产品成本、产品的售价和产品在顾客眼里的价值(我认为这个属于企业的品牌价值,也属于企业的无形资产)。

        我们来看看波司登的优势和劣势有哪些?

        内部优势:

        1)规模雄厚,曾蝉联了 23 年销量冠军的本土羽绒服品牌龙头,积累比较厚重;

        2)产品研发能力强;

        3)有与时俱进的思想,有改革的决心等。

        内部劣势:

        1)内部管理出现偏差,大船难掉头;

        2)资金管理不到位,库存占压大量资金;

        3)产品款式单一、样式老化,难以配比丰富的客户需求等。


        三、通过SWOT矩阵分析来选择和确定企业战略

        SWOT矩阵分析:


        由此我们可以看到,波司登应大胆破旧迎新、改进内部劣势以避免外部威胁,利用自身优势抓住市场机遇,实现业绩增长。

        实际上,波司登就是这么做的。及时放弃了多元化战略,聚焦羽绒服,顺应科技时代潮流,发力智能制造,创新求变,形成自己独特的竞争力和盈利能力。具体来说主要有:

        (1)独特的竞争力:

        √ 高效率:智能化应用在生产制造、仓储物流等方面;

        √ 创新:原材料、生产工艺、研发设计、营销宣传等都实现科技创新,满足甚至引领消费者需求;

        √ 质量:稳定,打造高品质产品;

        √ 客户响应能力:由“品种少、大批量”向“多款式、小批量”转变,适应时代变化。

        (2)盈利能力:取决于在顾客眼里的产品价值、产品的售价和产品成本等。

        ? U(Utility)=顾客眼里的产品价值,取决于顾客的满意度,让顾客感到物有所值,U越高,企业越有提价的自由度,我认为U相当于企业的品牌价值;

        ? P(Price)=产品的售价;

        ? C(Cost)=产品的成本

        ? P-C=企业的传统利润;

        ? U-C=企业创造的价值;

        U-P=消费者获得的价值,我认为对消费者来说相当于购买产品的品牌溢价,对于企业来说相当于获得的超额利润。那么,很好理解,这部分必然是越高越好,无论对消费者还是企业。获得的途径主要靠提升U,这个不用解释吧。


        品牌到底是什么?如何来提升呢?

        具体来看,品牌=了解+信任+偏好,了解对应的是知名度,信任对应的是美誉度,偏好对应的就是忠诚度。企业需要让消费者了解你、信任你、只爱你(苹果手机是不是做到了这3个方面呢?)

        我们来看看波司登是怎么做的?2018年重新聚焦羽绒服主业以来,全方位加强品牌建设,大力向消费者传输“羽绒服=波司登”的概念,重塑品牌价值。"喝茅台酒、穿波司登、买格力空调"。这句董小姐所说的话,正日益渗透进消费者的心中。

        在当今高速发展的信息化时代,售价-成本的传统利润模式已越来越难,而能拥有超额利润的企业则有良好的商业发展前景;商战已由过去的价格战转为品牌之战,其中战略规划是重中之首。


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